자산 운용사에서 일할 때, 사업 포트폴리오 중에 외식업이 있었다.
규모 있는 몇 개 식당을 운영하는 구조였는데, 프랜차이즈가 아닌 회사가
직접 운영하는 기업형 식당이었다.
식당별로 개별 손익계산서를 뽑아내고, 합쳐서 사업 포트폴리오 전체의 손익,
외식 사업 법인의 손익을 뽑아내는 구조,
쉽게 말하면 외식 사업부 자회사 법인 아래 여러 식당이 프로젝트 식으로
정렬되어 손익을 집계하는 구조였다.

외식업은 원가도 그렇고, 수익과 비용의 대응이라는 회계의 대전제를
실무적으로 적용하기 쉽지 않은 비즈니스 중 하나인데,
그중에서도 광고비와 관련된 집계와 해석에는
고려할 부분이 많았던 것 같다.

어느 정도 규모 있는 식당은 지역 애플리케이션, SNS 매체, 유튜브 등을 통한
직간접적인 광고비 지출이 있다.
외식업의 광고비 지출은 애초에 비용을 처리할 때
선납세로 해놓고 평균화를 시키는 방법이 있을 수 있겠지만,
대부분 당월 판관비용으로 처리를 많이 하게 된다.

이 비용이 발생하는 시점에 신규 고객이 유입되어 매출이 비례하는 경우도 있다.
그러나 대부분의 경우, 손익계산서에 반영되는 시점의 차이로
단편적인 월 집계만 했을 때는 발생 기준이든 현금 기준이든
오차가 꽤 벌어지고 월별 손익에도 차이나는 영향을 줘버린다.

아래 그림이 예제이다.

이런 당월의 실적 수치를 가지고 경영진에게 보고하면
받는 피드백은 정해져 있다.

“광고 대비해서 매출 효과가 없네.”
“광고비가 너무 과도한 거 아니야?”

“시점 차이입니다” 라는 대답은
결과론적으로는 맞는 말일지 모르지만,
경영자가 추가 판단과 의사 결정을 하기에 좋은 답은 아니다.

경영자가 봐야 할 건 “추세”다.

일정 기간 동안 투입된 광고비와 그 전후로 유입된 신규 고객,
그리고 이어지는 매출의 흐름을 연결해서 봐야 한다.

광고비 지출과 매출 발생 사이의 1~2달 시차는
분기 또는 연간 평균을 내고
벤치마크 지표를 잡아놓는 순간 희석된다.

매출의 추세도 마찬가지다.
평균 티켓값, 티켓 수, 계절의 효과,
운영 외적 요소들의 추세를 전체적으로 봐가면서
판단해야 매출의 체력을 가늠하고 미래를 예측할 수 있다.

“감”을 “확신”으로 가져가는 과정은
단순한 회계 처리 그 이상의 요소를 분석하고 고려해야 한다.

경영자가 그 수치의 의미를 이해하고 있을 때
비로소 정확한 의사 결정과 액션을 취할 수 있다.